КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА КОМПАНИИ

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА КОМПАНИИ

Корпоративное управление определяет основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративной «пьесы»: акционерами, менеджерами, директорами, сотрудниками и т.д. Такая система создается для решения трех основных задач компании: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств. Корпоративное управление – это не модный термин, а вполне осязаемая реальность. Cтранам с переходной экономикой свойственны весьма существенные особенности, без понимания которых невозможно эффективно регулировать деятельность компаний. Специфику кыргызстанской ситуации в сфере корпоративного управления нам разъяснил руководитель проекта Международной финансовой корпорации (IFC) по корпоративному управлению в Центральной Азии Сергей ТРИПУТЕНЬ.

– Как вы оцениваете уровень развития корпоративного управления в Кыргызской Республике?

– Нельзя сказать, что уровень корпоративного управления в кыргызстанских компаниях высокий и соответствует лучшим международным стандартам. Немногие знакомы с этими стандартами, не скажу, что большинство компаний ежедневно руководствуются лучшими практиками местного законодательства в области корпоративного управления. Всем надо еще много работать, чтобы повысить свою корпоративную культуру. Но в стране уже есть и такие компании, которые можно назвать лидерами в области корпоративного управления. Чаще всего это те, кто выходит на международные рынки заимствования капитала и хочет, чтобы будущие партнеры-инвесторы им полностью доверяли. Такие компании готовы полностью раскрывать свой бизнес своим потенциальным компаньонам. Одним словом они хотят говорить со своими будущими партнерами на одном языке. Наибольших успехов в деле внедрения корпоративного управления достигли банки и отдельные микрофинансовые институты. В целом, в Кыргызской Республике за годы независимости были приняты прогрессивные законы для рынка ценных бумаг и деятельности публичных и частных компаний. Последние изменения в законе об акционерных обществах, например, дали возможность миноритарным акционерам активнее участвовать в управлении компаниями – выдвигать своих кандидатов на должности в совет директоров и добиваться их избрания. Нацбанк, Госфиннадзор, Союз банков Кыргызстана прилагают необходимые меры для внедрения лучших практик корпоративного управления в местную бизнес-среду. Самым важным и наиболее проблематичным остается вопрос исполнения компаниями законов, регулирующих эту сферу. Компании, не видя сиюминутной выгоды от эффективного корпоративного управления, не прилагают особых усилий, чтобы реально изменить систему, и лишь формально соблюдают законодательство. А качественные корпоративные отношения и четко выстроенная система корпоративного управления нужны, прежде всего, самим компаниям и их акционерам.

– Что отличает эффективный совет директоров?

– Прежде всего, это качественный профессиональный состав совета директоров, способность принятия более обоснованных, детально проработанных решений, создание творческой среды, укрепление сплоченности коллектива, обязательное наличие независимых директоров, повышенные требования к службе внутреннего контроля и аудита. Есть множество способов, как совет директоров может улучшить уровень корпоративного управления в компании. Как это сделать, в своей книге «Эффективный совет директоров» рассказал наш коллега  Сергей Бабаларов, эксперт IFC по корпоративному управлению.

– Обычно начальство не любит, когда его начинают учить…

– А это не учебник. Я бы сказал, это настольная книга для собственников и директоров, топ-менеджеров и должностных лиц компаний, которые заинтересованы в создании эффективно работающих органов управления компании – совета директоров или наблюдательного совета, исполнительного органа или правления, ревизионной комиссии. В Центральной Азии IFC занимается этой проблемой с 2008 года. Тогда стартовал проект по совершенствованию системы корпоративного управления, и с тех пор мы активно предоставляем практическую помощь местным компаниям и банкам в совершенствовании практики корпоративного управления с целью повышения их инвестиционной привлекательности и снижения рисков. Донором нашего проекта является Министерство по международному развитию Великобритании.

– Какие основные проблемы в корпоративном управлении вы видите в компаниях Кыргызстана?

– Сергей Бабаларов в своей книге дает очень точную формулировку: «Прежде всего, это нехватка информации о состоянии дел в компании, отсутствие должной мотивации со стороны членов совета директоров. Также недостаточная квалификация членов совета, которые зачастую представляют разные группы акционеров, существенно влияет на качество принимаемых решений. Члены совета директоров, которые не являются работниками компании, в особенности представители государства, как правило, пассивны. Нет целостного видения этого органа управления, и поэтому, вместо рассмотрения стратегических вопросов, внимание совета акцентируется на рассмотрении вопросов, относящихся к повседневной деятельности компании, пусть порой и самых неважных, но фактически не относящихся к компетенции совета директоров. Следить за повседневной работой – ответственность правления». Я согласен с этими выводами и, пожалуй, добавил бы, что директора компаний Кыргызстана пока не понимают всей важности корпоративного управления в повышении эффективности своей компании.

– Есть какие-то универсальные способы улучшения уровня корпоративного управления?

– Универсальных способов не существует. Есть международная практика, которую мы передаем нашим партнерам и клиентам. Но в каждой стране своя специфика и особенности, поэтому любые практики и процедуры, которые мы предлагаем, всегда адаптируются в соответствии с местным законодательством, существующими в стране экономическими условиями, местными традициями, если хотите. Ведь корпоративное управление – это, прежде всего, система взаимоотношений между людьми, а значит здесь нужно учитывать все: культуру, историю, традиции. Важнейшим фактором успеха я бы назвал готовность собственников и менеджеров создать четкие, открытые и всем понятные взаимоотношения между органами управления компании. Готовность наладить отрытую систему финансовой отчетности и аудита, разработать и внедрить систему эффективного управления бизнес-процессами, которые предоставят равные права и обязанности акционерам в участии и управлении компании, будь то владелец крупного или мелкого пакета акций.

Беседовала Асель БЕКТЕНОВА

14 февраля 2013 г.