ОБЗОР КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ КЫРГЫЗСТАНА: ПЕРЕЗАГРУЗКА МАТРИЦЫ. ЧАСТЬ II

Проблемы корпоративного управления в банковской системе Кыргызстана

Как отмечается в «Исследовании практики корпоративного управления в Кыргызской Республике», проведенном Проектом IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии в период 2008-2009 годов, «банковский сектор в КР является наиболее организованной сферой экономики». Система корпоративного управления, сложившаяся в 5 банках, принявших участие в исследовании (из 22 банков республики), не может в полной мере отражать корпоративное управление в банковской сфере КР. Но она является своеобразным «фотографическим снимком» определенного момента времени и предоставляет обществу ценную информацию о корпоративном управлении в этом секторе экономики. В исследовании сказано, что «по количеству акционеров видно, что банки не стремятся к резкому увеличению их числа». Опрошенные респонденты 5 банков отметили, что «малое количество акционеров способствует сохранению контроля в банке группой акционеров, являющихся учредителями банка, либо купивших контрольный пакет акций у прежних собственников» [Исследование практики корпоративного управления в Кыргызской Республике. – Бишкек, 2010. – С. 62]. В исследовании отмечено, что некоторые из крупных акционеров являются членами совета директоров и исполнительного органа банка. Данный факт указывает на стремление крупных акционеров осуществлять максимально возможный контроль над банком. Как показывает практика других стран, очень немногие собственники делают осознанный шаг для построения системы сдержек и противовесов, разделяя функции владения и управления в компании. Это, как правило, происходит только на том этапе, когда компания уже перерастает стадию предпринимательской фирмы.

Со стороны государства предпринимаются некоторые попытки инфорсмента и форсированного развития корпоративной среды на законодательном уровне, т.е совершенствование законодательства, которое бы  минимизировало нормативно-правовые «разрывы», не решающие конфликты интересов между собственниками и менеджерами корпораций. В рамках исследования практики корпоративного управления в Кыргызстане представителям банков было предложено оценить нормативно-правовую базу, регулирующую корпоративное управление, по пятибалльной шкале. 80% опрошенных оценили нормативно-правовую базу по корпоративному управлению как удовлетворительную, 20%  – как отличную. Также 80% респондентов считают, что вопросы защиты прав акционеров и раскрытия информации являются достаточно проработанными, а изменения, внесенные летом 2008 года в Закон КР «Об акционерных обществах Кыргызской Республики», в большой степени способствовали улучшению ситуации в этих вопросах. Кроме этого, 80% респондентов считают, что процедуры формирования совета директоров и исполнительного органа в целом доступны и понятны. 60% респондентов отмечают, что вопросы урегулирования корпоративных конфликтов в законодательстве не прописаны.

Особенности корпоративного управления в банках

Применительно к банковскому сектору корпоративное управление – это система, отражающая процессы расщепления прав собственности и прав управления и поддерживающая баланс интересов различных групп стейкхолдеров в условиях асимметричности и волатильности финансового рынка. Конечно, на рост капитализации банка влияет величина его акционерного капитала. При этом корпоративное управление призвано повысить эффективность деятельности банковской организации, процессы управления и внутреннего контроля. Кроме того, систему корпоративного управления в банках можно охарактеризовать как дополнительное конкурентное преимущество, которое повышает деловую репутацию банка,  уровень доверия инвесторов и акционеров. Основными и универсальными принципами корпоративного управления являются: честность, прозрачность, подотчетность и ответственность. Банкам при внедрении принципов корпоративного управления приходится сталкиваться с более жесткими требованиями, чем компаниям других секторов экономики, поскольку устойчивая банковская система является основой постоянного экономического роста. Практика надлежащего корпоративного управления оказывает значительное влияние на экономический рост в стране, укрепление политической и экономической стабильности, успешное и эффективное функционирование всей финансовой системы в целом. Кроме того, банки с надлежащим корпоративным управлением могут благотворно влиять на систему корпоративного управления своих заемщиков.

В корпоративном управлении многих банков постсоветских стран присутствуют основные его элементы, но иногда они имеют достаточно формальный характер. Практически во всех законодательствах стран СНГ есть требование для акционерного общества иметь совет директоров как коллегиальный орган управления. В идеале совет директоров должен работать на стратегическом уровне, более систематизировано и проактивно, т. е. на опережение, при этом не вмешиваясь в оперативное управление банком, а лишь направляя исполнительный орган (правление) на решение выработанных им стратегических задач и контролируя ситуацию методом коллективного принятия решений. На деле же ситуация обстоит несколько иначе. Многие советы директоров демонстрируют «эффект замещения», замещая и подминая под себя исполнительный орган (правление), сужая его функции только до вопросов оперативного (текущего) управления. При этом, как отмечают международные эксперты, в центральноазиатских банках не предусматривается, чтобы правление наряду с советом директоров/наблюдательным советом имело право разрабатывать корпоративную стратегию, политику банка или его основополагающую политику [Corporate Governance of Banks in Eurasia. A Policy brief. OECD, 2008. – P. 21].

В соответствии с Положением 3 Базельского руководства, которое гласит: «Совет директоров должен разрабатывать и следить за работой и выполнением финансовой деятельности в своей организации», члены советов директоров должны четко понимать ответственность и подотчетность в этом плане. Неверно заполненная финансовая отчетность, неясность в отношении того, кто из должностных лиц несет ответственность за конкретные финансовые сделки, приводят не только к репутационным рискам банка, но и к реальным финансовым потерям. В связи с этим со всей остротой встает вопрос об обеспечении надлежащего внутреннего контроля со стороны совета директоров. Внутренний контроль является процессом, целью которого является обеспечение выполнения поставленных задач и минимизации рисков при их реализации. Банки, исходя из дополнения к Положению 4 Базельского руководства, должны на постоянной основе отслеживать и оценивать эффективность работы службы внутреннего контроля, сопоставляя ее с выводами внешних аудиторов, устанавливать правила, постоянно улучшать работу  и способствовать совершенствованию методов систем внутреннего контроля по результатам аудиторских проверок.

Положение 6 Базельского руководства о том, что «Совет директоров должен обеспечить ситуацию, в которой политика вознаграждения и процесс вознаграждения работников осуществляются в соответствии с банковской корпоративной политикой, долгосрочными целями и стратегией, а также положениями о контроле» устанавливает такой уровень размера вознаграждения членов советов директоров, который бы реально соответствовал исполняемым обязанностям. И здесь должен соблюдаться некий баланс: слишком низкое вознаграждение свидетельствует о том, что совет директоров функционирует формально; слишком высокое – сигнал о том, что большая часть прибыли идет на не совсем адекватную оплату директоров. Одним из основных элементов системы корпоративного управления в банке с точки зрения увеличения ее рыночной стоимости является эффективная система вознаграждения и поощрения всего персонала (включая топ-менеджмент), позволяющая направить их поведение в русло общих усилий по созданию стоимости и дающая им мотивацию для достижения высоких индивидуальных результатов. Она должна включать в себя установление целевых индикаторов и показателей. Индикаторы для каждого работника должны быть привязаны к ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators, KPI), за достижение которых он отвечает. Такая привязка помогает согласованию задач компании с задачами работника.

При отсутствии определенной культуры в области вознаграждения за труд высшего наблюдательного и исполнительного руководства, а также недостаточного накопленного опыта необходимо разработать соответствующие нормативные документы, на основании которых регулирующий орган может требовать от банков предоставления информации о политике вознаграждения для выявления соотношения между вознаграждением директоров и долгосрочными оценками доходов банка. Для ускорения процесса создания стоимости банка необходимо эффективно использовать мотивационные рычаги, внедрять систему грейдов, которая должна улучшать возможности повышения квалификации работников, стимулировать их для совершенствования собственных профессиональных навыков, способствовать расширению их полномочий для формирования и подготовки кадрового резерва компании.  Чтобы в банках был достигнут баланс интересов собственников, менеджеров и работников в области долгосрочного роста ее рыночной стоимости, необходимо, чтобы развитие всех сотрудников, включая топ-менеджмент, было системным, непрерывным и планируемым. В разделе IV рекомендаций Базельского комитета отмечается, что органы банковского надзора должны предоставлять банкам рекомендации, касающиеся добросовестного корпоративного управления и надлежащей упреждающей практики. Одной из рекомендаций комитета была следующая рекомендация: «целесообразно разработать для банков добровольный национальный кодекс корпоративного управления» [Corporate Governance of Banks in Eurasia. A Policy brief. OECD, 2008. – P. 44]. В Кыргызстане в 2009 году Госфиннадзором было принято решение о разработке кодекса корпоративного управления Кыргызской Республики, в связи с чем была создана соответствующая Рабочая группа.

Корпоративное управление на защите прав миноритарных акционеров

В конце декабря 2010 года миноритарные акционеры одного из крупных банков республики создали общественное объединение, целью которого является защита их прав. В целом, защита прав миноритариев является одним из важнейших элементов корпоративного управления. В системе корпоративного управления банков также лежит базовый принцип защиты интересов акционеров (как мажоритарных, т.е. крупных, так и миноритарных, т.е. мелких). По закону объем прав и для тех, и для других является равным, т.е. справедливым. Несомненно, что среди мажоритарных акционеров есть профессиональные и ответственные собственники, которые стремятся к увеличению рыночной стоимости компании в интересах всех акционеров. Однако имеют место ситуации, когда крупные акционеры, имея управленческий контроль в компании, используют свое влияние для защиты лишь своих интересов.

К миноритарным акционерам нередко высказывается весьма неоднозначное отношение, поскольку их доля (акции) рассматривается как результат бесплатной раздачи работникам приватизированных государственных предприятий. В связи с этим вспоминается одно очень интересное интервью, которое давала по немецкому телевидению 83-летняя пенсионерка, известная как одна из самых успешных биржевых спекулянтов Германии. За восемь лет одинокая пенсионерка заработала полмиллиона евро. В интервью она рассказывала о своем методе инвестирования на фондовом рынке: «Я покупаю только акции банков. Для того чтобы купить акции, я долго и тщательно выбираю банки: изучаю состав акционеров, и если вижу, что большинство акций принадлежит паре крупных акционеров, это плохой знак. Это означает, что, скорее всего, выплаты по дивидендам будут очень маленькими, так как у крупных акционеров нет стимула делиться прибылью с мелкими вкладчиками». То есть люди хотят инвестировать в те компании, которым они доверяют, мотивы и деятельность которых они понимают и в успех которых они верят. Наилучшая практика корпоративного управления предполагает наличие в компании  различных механизмов защиты прав миноритарных акционеров.

Основные задачи для регуляторов финансового рынка

В настоящее время перед государственными регуляторами стоят непростые задачи: выстроить, по большому счету, новую финансовую систему республики, ужесточить требования к ответственности должностных лиц финансовых организаций путем внедрения их фидуциарной (персональной) ответственности за принимаемые решения, ужесточить требования к руководящему топ-менеджменту и крупным акционерам финансовых организаций, к их деловой репутации; установить четкие требования в плане выплат вознаграждений и бонусов членам совета директоров, повысить прозрачность раскрытия информации о составе и структуре собственников финансовых организаций.

Это необходимо потому, что именно совет директоров является своеобразной последней линией защиты акционеров от отсутствия/недостатков корпоративного управления, последним бастионом финансового контроля над сделками с аффилированными сторонами, эффективной оценкой рисков и порядком принятия решений.

В Казахстане требования о фидуциарной ответственности уже инициированы Агентством по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН). Как предполагается, они будут введены в виде поправок в некоторые законодательные акты по вопросам ипотечного кредитования и защиты прав потребителей. Для функционирования фидуциарной ответственности членов совета директоров должна быть определена их сфера ответственности. При  этом возникает много вопросов по поводу квалификации действий тех же членов совета директоров с точки зрения их добросовестности и разумности. Поэтому на законодательном уровне необходимо дать определение основных признаков фидуциарных обязанностей должностных лиц, установить четкие и ясные критерии добросовестности и разумности их действий/бездействий, определить предел ответственности членов совета директоров, основания возникновения гражданской и уголовной ответственности, решить вопросы страхования ответственности должностных лиц.

По банковскому сектору Кыргызстана эксперты МВФ также отмечают, что он подвержен высоким и растущим необслуживаемым кредитам, а рост кредитов частному сектору остается на низком уровне. Уровень необслуживаемых увеличился вследствие апрельских и июньских событий; во второй половине 2010 года продолжилось сокращение кредитов в реальном выражении из-за слабого спроса, который вызван снижением экономической активности и нарастающих, как снежный ком, проблем в банковском секторе республики. Сложившаяся ситуация в банковской системе Кыргызстана напоминает матрицу, которую необходимо перезагрузить, при этом перезагрузка должна производиться в соответствии с наилучшей практикой корпоративного управления.

Гендерные аспекты корпоративного уп равления, или «стеклянный потолок»

Термин «стеклянный потолок» был введен в употребление с легкой руки американских исследователей для описания невидимого и формально никак не обозначенного барьера, ограничивающего продвижение женщин по служебной лестнице. В словаре-справочнике по управлению персоналом «стеклянный потолок» определяется как невидимая преграда, мешающая карьерному росту женщин-менеджеров, как «барьер настолько незаметный, что он прозрачен, но в то же время настолько основательный, что препятствует женщинам и представителям различных меньшинств продвигаться в управленческой иерархии» [http://psyfactor.org/personal/personal17-06.htm]. Итоги исследования по гендерному разнообразию руководящего состава (совет директоров и правление) банковского сектора Казахстана показали, что в 38 банках республики имеет место гендерный дисбаланс. Так, только в одном банке должность председателя Совета директоров занимает женщина (3%), в 11 банках из 38 должность председателя правления занимают женщины (29%), среднее количество женщин в руководящих органах банков равно 2,18 чел., в четырех банках (11%) – женщины не представлены в правлении, в трех банках (8%) – женщины не представлены ни в совете директоров, ни в правлении. Коротко сложившуюся ситуацию в казахстанских банках можно охарактеризовать следующим образом: мужчины руководят, женщины – исполняют.

Задавшись целью выявить подтверждение или опровержение этой тенденции в банковском секторе Кыргызстана, автором был собран материал о руководящем составе тех кыргызстанских банков, на сайтах которых размещена информация о членах совета директоров и правления. Базой сбора материалов послужили   официальные сайты банков и государственных учреждений.  Казахстанская ситуация «мужчины руководят, женщины исполняют» в банковском секторе повторяется и в Кыргызстане. В исследовании, проведенном автором и посвященном гендерному соотношению в  кыргызстанских банках, доминирует ярко выраженная тенденция преобладания мужчин как в советах директоров, так и в правлениях. Исследование проводилось по 22 банкам Кыргызстана, в числе которых 15 банков являются открытыми акционерными обществами (ОАО), 6 – закрытыми акционерными обществами (ЗАО), 1 банк – является филиалом Национального банка Пакистана. По 16 банкам, по которым автором была собрана более полная информация, можно сделать следующий вывод:  советы директоров на 100% представлены мужчинами, в правлении 69% составляют мужчины, 31% – женщины. Правда, в 3 из 5 банков временными руководителями/консерваторами работают женщины.

Поскольку полную информацию о членах совета директоров и правлений на официальных сайтах банков, то мы исследовали те банки, которые оказались информационно более прозрачными. Следует отметить, что ни в одном из 16 банков женщин-председателей совета директоров нет, членами совета директоров являются 14 женщин (из 81 чел.), что составляет 17%. Среднее количество членов совета директоров в кыргызстанских 16 банках составляет 5 человек, при этом среднее количество женщин в советах директоров составляет 1 человек. В 5 из 16 банков правление возглавляют женщины (31%), членами правления являются 35 женщин (из 83 чел.), что составляет 42%. Среднее количество членов правлений, так же как и членов советов директоров, составляет 5 человек; среднее количество женщин в правлении составляет также 5 человек. Таким образом, женщин-членов правления в 2,4 раза больше, чем женщин-членов советов директоров.

Автором была собрана официальная информация, размещенная на сайтах банков и сайтах госрегуляторов, о 15 женщинах, которые в настоящее время являются членами советов директоров и правления шести кыргызстанских банков. Выяснилось, что средний возраст женщин-членов совета директоров составляет 44 года (наибольший возраст – 50 лет, наименьший – 37 лет). Средний возраст женщин-членов правления составляет 41 год (наибольший – 58 лет, наименьший – 32 года).

По той информации, которая официально размещалась на сайтах кыргызстанских банков, можно сделать следующие выводы: 1) доля советов директоров с участием женщин-директоров составляет 69%; 2) женщин – председателей совета директоров в банках нет: 3) женщины составляют 17% в советах директоров банков; 4) среднее количество женщин – членов советов директоров составляет 1 человек; 5) среднее количество женщин – членов правления составляет 5 человек: 6) в пяти банках должность председателя правления занимают женщины (31%): 7) треть председателей правления банков (31%) составляют женщины; 8) в правлениях банков женское представительство составляет 42%; 9) женщин – членов правления в 2,4 раза больше, чем женщин – членов совета директоров; 10) средний возраст женщин – членов совета директоров составляет 44 года; 11) средний возраст женщин – членов правления составляет 41 год.

В целом, среди пяти банков, имеющих организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества, информация по составу совета директоров и правлению присутствует на сайтах только одного банка. Из 16 банков, имеющих статус открытого акционерного общества, только на сайтах семи банков имеется такая информация (чаще всего указываются только фамилии и имена членов совета директоров и правления), на сайтах девяти банков отсутствует информация о членах совета директоров, на сайтах трех банков нет информации с членах правления.

Подобное исследование было также проведено автором по банкам Таджикистана в ноябре 2010 года. Банковская система Таджикистана представлена 14 банками, тремя небанковскими кредитными организациями, одной небанковской финансовой организацией, 120 микрофинансовыми организациями. Из 14 банков пять банков находятся на стадии ликвидации. Из 14 банков один банк является государственным (Государственный Сберегательный Банк РТ «Амонатбонк»), 9 банков – акционерные, 4 банка – иностранные (ЗАО «Первый микрофинансовый банк», Филиал банка «Тиджорат» ИРИ в г. Душанбе, ЗАО «Казкоммерцбанк Таджикистан», ЗАО «Access Bank Tajikistan»). В исследовании использовалась информация, размещенная на сайте Национального Банка Таджикистана на 1 октября 2010 года, а также информация о  членах наблюдательных советов и исполнительных органов (правлениях) тех банков, которые имеют собственные веб-сайты. Кстати, собственные веб-сайты имеют 10 банков из 14, т.е 71%. Больше одной трети (29%) банков таких сайтов не имеют. Общее количество членов наблюдательных советов в 5 банках составляет 29 человек, из которых 26 чел. – мужчины (90%), 3 чел. – женщины (10%). В 8 банках, в которых имеется информация о правлении, общее количество членов этого исполнительного органа составляет 45 чел.: 33 чел. – мужчины (73%), 12 чел. – женщины (27%). То есть, в правлениях женщин работает в 9 раз больше, чем в наблюдательных советах. При этом 12 председателей правления – мужчины (86%), женщин – всего 2 (14%). Главными бухгалтерами, в большинстве своем, работают мужчины: 10 чел. (83%), 2 женщины составляют 17% (в двух банках на должность главбуха объявлена вакансия).

Результаты исследования по трем республикам Центральной Азии показывают следующую картину:
1. Были исследованы: 100% казахстанских банков, т.к на сайте каждого из них размещена информация о составе и структуре совета директоров и правления; 76% кыргызстанских банков; 57% таджикских банков.
2. Доля советов директоров с участием женщинам больше всего в Кыргызстане – 69 процентов, на втором месте – Таджикистан (60%), на третьем месте – Казахстан (47%).
3. Из 62 банков трех стран, по которым проводилось исследование, только одна женщина занимает должность председателя совета директоров. Это – Зауре Алгазиева (казахстанский «Сеним-Банк»).
4. В трех странах общая доля женщин – членов совета директоров составляет 15%. Поровну женщин в советах директоров в казахстанских и кыргызстанских банках (по 17%), в советах директоров таджикских банков женщины составляют 10%.
5.Доля женщин–председателей правления в среднем по трем странам составляет 25%. Больше всего женщин занимает должность председателя правления в банках Кыргызстана (31%), чуть меньше представлены женщины в правлении казахстанских банков, таджикских женщин – председателей правления насчитывается 14%.
6. По количеству женщин-членов правления первенство также за кыргызстанскими банками (42%), потом идут казахстанские банки (38%). Женщины – члены правления в Таджикистане составляют одну треть от общего количества членов правления.
7. Должность главного бухгалтера в казахстанских банках традиционно занимают женщины – им было отдано предпочтение в 33 банках (87%), в таджикских банках, наоборот, эту должность, как правило, занимают мужчины; женщины составляют всего 17%. К сожалению, кыргызстанские банки в этой категории не представлены из-за отсутствия информации.

Градислава Ахметова, к.э.н.,
МВА, консультант Проекта IFC
по корпоративному управлению
в Центральной Азии

19 мая 2011 г.